其主要精神是說開創無人競爭的全新市場這本書說明，如何突破現狀，打造贏向未來的策略，並以經濟迅速的方式確實執行。
藍 海策略強調價值的重塑和創新，而不偏執於技術創新或是突破性科技發展。能夠超越競爭的成功的企業，不是去挖掘自己的顧客需要什麼；而是研究非顧客的需求。 過去企業在紅海中廝殺，彼此競爭的是價格，只能靠大量生產、降低售價來獲取利潤。成功的企業應同時追求差異化和低成本，創造出屬於自己的市場。
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其實今天在其他大神歹年冬，猴肖人，也有提到不過他說的有趣多了...
賣網站及賣月球土地.....越想越好笑，這樣這個策略也用的太過頭了巴!!
2005.10.19 update 轉貼
【金偉燦、莫伯尼】 「藍海策略」講的不只是創造市場，而是一整套的策略問題。當我們談及策略的時候， 實際上講的是三件事：價值主張（Value proposition）、 利潤主張（Profit Proposition）和人員主張（People Proposition）。
我們會研究藍海策略，主要是因為好奇為什麼有些公司總是能成功、有辦法開創出沒有競爭者的局面？
其次是對傳統策略觀點的失望。我們認為零和賽局並不是唯一的答案，那些能夠創造出雙贏局面、開創全新市場的企業更值得尊敬。這啟發我們去尋找策略的替代思考模式。
創新是種系統化過程傳統的策略觀點聚焦在「生產力」上。生產力的基本公式是「產出除以投入」；換句話說，想要提高企業的競爭力，一則是把產出最大化，一則是把投入最小化，許多大家熟悉的策略方法，例如六標準差，就是這種觀點的極致表現。
但是這種觀點僅能應用在現有的市場和競爭範疇中，一旦涉及創新的問題時，生產力觀點就不管用了，因為創新不能單純以投入和產出來衡量。關於創新的觀點可以 分為兩派，其中一派把創新視為隨機發生的事件，他們討論企業家精神、嘗試／錯誤、從失敗中學習．．．。最早提出這種觀點的是經濟學家熊彼得（Joseph Schumpeter），因此這一派可以稱為「熊彼得學派」。這一派的問題在於，隨機的創新顯然是很難學習的，也就是說，創新可以算是一種賭注。
另外一派則把創新視為系統化的過程，討論創新的模式、思考方式、理論、方法論、分析框架，以及機會最大化／風險最小化等問題。藍海策略採用的就是這種觀點。很明顯，大家比較希望看到系統化的觀點，因為這代表你可以學會創新、學會成功。
三項主張擬訂藍海策略
究竟「藍海策略」和傳統的「紅海策略」有何差異呢？
傳統的策略觀點和軍事戰略並無太大差異，把市場當作領土，CEO就是軍隊的指揮官，市場競爭是一種「零和」關係，不是你死就是我亡；因此所有公司都在自身 的產業範疇內拚命超越對手，以求更大的市占率；然而這種流血競爭的結果往往是市場空間愈來愈狹窄，所有公司的獲利和成長都日漸萎縮。
相對地，藍海策略看重的是未開發的市場空間和新需求。新的產業和市場總是不斷湧現，回想1900年時，世界上還沒有航空業、電子業、行動通訊業等，而這些在今天已經是舉足輕重的產業了。
「藍海策略」看似著重在創造全新的市場，但其實講的不只是創造市場這麼簡單，而是一整套的策略問題。當談及策略的時候，實際上講的是三件事：價值主張 （Value proposition）、利潤主張（ProfitProposition）和人員主張（People Proposition）。價值主張談的是產品的價格／效益比；利潤主張談的是成本／價格比；而人員主張則有關內部的夥伴關係、員工管理、人性管理等。簡 單地說，價值主張是企業最核心的決策（Decision），利潤主張是有關的行動方針（Direction），而人員主張則是如何有效運用人力，把策略貫 徹到執行面。這三項主張必須達到系統配適（System Alignment），企業必須兼顧客戶、公司和人員，才能達成創造「藍海」的目標。
創造藍海＝塑造品牌
當然對於大多數企業而言，紅海和藍海策略往往是同時存在的。根據我們的研究，在企業創始階段，往往有86％的心力用在紅海策略，僅有14％用在藍海策略 ──探索未開發的市場或科技。到了企業營收顯著成長的階段，則有62％心力用在紅海，38％用在藍海。最後在企業明顯獲利的階段，往往把更多的心力投注在 對未開發領域的探索，此時花費在紅海的心力僅有39％，而藍海則高達61％。我們可以看出，企業要取得愈大的成功，必須投注愈多的心力在探索新領域的「藍 海策略」上。
我們研究了1880年～2000年這超過一百年期間內的三十個產業、一百五十家成功企業發現，成功的創新與是否為高科技產業無關，許多傳統產業的公司一樣 可以不斷創新。此外，創新也無關性別、年齡、企業規模等，幾乎每一類型的領導者和產業，都有可能成功創新。不過，我們發現大多數的關鍵創新都是在企業核心 領域實現的，因為企業投入最多的成本和心力在這些領域，所以最有機會創新。
我們也發現，創造藍海在許多時候就等於創造品牌。當你想到新力（SONY）、三星（SAMSUNG）、飛利浦（Philips）時，相關產品的價值主張、 品質、功能等自然就會浮現在腦海，把它們和其他競爭者間劃出一道無形的邊界。換句話說，只要能塑造出成功的品牌，就等於開創了「無競爭者」的市場，是實現 了藍海策略。（陳靖遠整理）
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